召开每年一度的战略研讨会是中化塑料多年以来坚持的传统，骨干员工们聚在一起，对经营环境进行分析、对经营情况进行总结、对战略进行梳理，同时邀请专家对内外部环境进行解读，为新的一年战略规划滚动更新奠定基础。特别是2017年第一次采用行动学习法进行战略研讨后，当年经营业绩创造了历史最高水平。
本次会议是中化塑料新的业务整合后的第一次战略研讨会，会议规模也有所扩大，目的是希望让更多骨干员工参与到公司创新发展中去。
中化塑料长期以来是集团和事业部定位的化工品营销服务企业，在座的都是化工行业的营销专家，未来中化塑料要在“科学至上”的引领下，继续开拓创新，不断将更多的科研、服务、产品丰富到营销服务中来，为化工事业部研产销一体化发展做出贡献。下面，我将从中化塑料的发展历程开始，结合集团和事业部的战略提出一些建议，给大家接下来的两天研讨做出启发。
一、中化的历史和贸易变迁
1、中国外贸改革史
中化集团前身是中国化工进口总公司，承担国家石油化工进出口任务，是当时最大的外贸企业，改革前的外贸体制是高度计划、高度垄断、高度吃“大锅饭”的体制。全国的外贸进出口全部由建国初期成立的中粮、中化、五矿等十大进出口公司统一垄断经营，统一对外成交。出口创汇全部上交国家，盈利上交财政，亏损由国家全额补给，进出口按照国家下达的计划严格执行。
随着改革开放不断深入，外贸体制不断改革。改革的任务是：逐步取消垄断经营，实行分散经营；逐步打破大锅饭，实行企业自负盈亏；取消计划，实行企业自主经营。
为了打破垄断，国家下放和放开经营权。从1979年开始，第一步是授予广东、福建两省外贸分公司对外经营权；第二步，国家允许工业部门成立本行业的进出口总公司；第三步，各总公司下放经营权给各省市分公司；第四步，外贸总公司与各省市分公司脱钩；第五步，赋予有条件的生产企业进出口经营权；第六步，外资企业拥有外贸权；第七步，政府与企业脱钩，不再具有隶属关系；第八步，授予民营企业进出口权；第九步，在加入WTO后全面实行成立进出口企业自动登记制度。这个过程大约用了20多年时间，从根本上改变了外贸垄断的局面，实现了多家多元经营，从改革前的十大进出口公司改变到现在拥有160万家企业经营着全国进出口贸易，极大地调动了全社会的力量发展我国的外贸事业。
2、贸易的变迁
外贸体制改革完成后，中化集团成为一家市场化的贸易企业，开始多元化、产业化转型，中化国际就是最好的例证。
中化塑料被集团定位为以贸易为主的企业，主要是改革后的中化化工品进出口业务有团队、有市场、有资源，因此仍需要持续经营，加之泉化的建设未来也需要营销队伍，故中化塑料开始在贸易领域创新整合，逐步从贸易中间商发展为代理分销商，为什么叫代理分销商？这是有深刻内涵的。
首先看一下贸易的定义，没有贸易就没有市场。早在人类社会早期，随着劳动力的专门化，个体只会从事一个小范畴的工作，所以他们必须以贸易来获取生活的日用品。两个地区之间的贸易往往是因为一地在生产某产品上有相对优势，如有较佳的技术、较易获取原材料等。而国际贸易有助于某些国家获得自身无法生产的商品和服务。不同国家的劳动者掌握着不同的生产技术，这可能受国家拥有资源的影响或者是这些资源因素的必然结果。因此，有些国家生产的某些产品比其他国家的同类产品更好。由于一个国家拥有资源的有限性以及人们能从专业化分工中获得益处，国际贸易就发展起来了。
传统上贸易公司主要包括经销商、分销商和代理商三种。
首先是经销商（Dealer/Trader）：通常是大宗商品转手买卖，他们只是将货物经过手，再销售而已，关注的是买卖利差。经销商曾经在中国市场上既传统又中坚的渠道力量，正在遭遇信息化、渠道扁平化和新生渠道力量的冲击，在重重压力下经销商或被动或主动地在业务发展战略上作出了适应性调整或者被淘汰出局。
分销商(distributor) 是指贸易中从制造商手中获得商品所有权的中间商。他们通过购买取得商品所有权并转售出去，所以要承担各种风险。分销商与制造商（manufacturer）之间的关系是合同的关系，分销商是完全独立的商人。与代理商不同，他可以为许多制造商分销产品。分销商介于代理商和经销商之间。
代理商又称商务代理（Agents），是在其行业管理范围内接受他人委托，为他人促成或缔结交易的一般代理人。代理商是代企业打理生意，是厂家给予商家佣金额度的一种经营行为。所代理货物的所有权属于厂家，而不是商家。因为商家不是售卖自己的产品，而是代企业卖出去。所以“代理商”，一般是指赚取企业代理佣金的商业单位。
综上所述，分销是一个销售方式的概念。分销商是一个中转站，一个制造企业将产品委托中转站销售。代理商是受制造企业授权在一定区域时间终端等进行销售。经销商类似于贸易商，自由贸易。中化塑料这些年逐步放弃贸易商行为，将分销商和代理商结合起来，所以我们叫代理分销商。
从这些年看中化塑料对集团的贡献还是不少的，整个中化集团原化工品业务基本上中化塑料延续下来了，而且占用了较少的资源为股东做出了贡献。
二、我们未来怎么做
1、化工事业部的战略
中化集团正全面向产业转型，化工事业部战略愿景是“成为扎根中国、全球运营的创新型的精细化工领先企业，在新能源、新材料、生物产业等领域提供创新、优质、绿色的产品和综合解决方案，与股东、员工和客户共享成长”
2、中化塑料面对的挑战
中化塑料近年来面对了多次的重大机构调整的挑战，通过调研发现大家情绪和信心有些不稳，反映较大，亟待重新确立信心，保持精气神，重新创业。此外通过调研，中化塑料业务也遇到了发展瓶颈：近3年来，我们经营进步有但不大，没有本质上转变。因此需要进一步创新，创新内涵很深，范围也广，领域、产品、模式等等。
3、未来应采取的举措：
首先督促员工特别是广大党员要树立服从大局的意识，宁总最近在经理人年会上说我们在创造一个全新的公司，因此今天的调整就是为了明天的发展。宁总指出“未来是一个崇尚科学的时代。通过创新、创造、新技术、新产品，在生产服务里占的比例越来越大，这才是公司的未来，没有其他出路”。目前化工事业部正在全面建设自己的产业基地，连云港化工园区关系到事业部的未来，因此必须投入大量的人财物，因此轻量化事业部的成立就是为了集中精力、集中资源发展好新材料业务。
其次要化危为机，主动应对挑战，宁总说“我们得有创业的动力，创业的决心，创业的心态。”贸易也要不断创新，宁总特别用到了“生产服务”，我们营销就是服务，也是巴斯夫等企业的核心，销售带来市场，市场驱动创新，所以营销是非常重要的要积极参与到事业部未来产品销售中去，中化塑料在化工行业可以自豪的说是营销专家，是市场服务细分领域领先企业，而未来连云港大部分产品都是化工品，我们要主动承担，无限接近市场，实现企业利益最大化。
4、借鉴内外部经验：
中化江苏和中化商务发展模式
中化江苏将医药原料和营养健康业务延伸到医疗器械，成立多家子公司；中化商务将原招标业务范围扩大，很快从一二十人发展到四五百人，我们应该有这种精神，
BRENTTAGE经营模式
Brenntag为全球最大的化工分销企业，经过多年发展已形成全球化运作模式，公司活跃于全球超过60个国家和地区的400多个网点，历年来公司业务呈良性增长态势，2018年全球销售总额约为126亿欧元，EBITDA利润8.6亿欧元， 约占全球化工分销市场总额的7%。借助于和化工加工企业及化工产品用户的广泛联络，Brenntag在全球范围内提供通用化工产品和特种化学品的一站式B2B解决方案。经营范围囊括石油& 天然气、金属•塑料•化学加工•油漆涂料•水处理•纺织皮革•橡胶，乳胶•化妆品•制药•个人护理•饲料和食品、矿业•胶粘剂和密封剂•洗涤剂和表面活性剂•纸浆和造纸等众多领域。提供的服务有：大客户管理•覆盖全球的服务网络•经久使用物流方案•提供一站式全球采购服务，提供全范围产品，实验室服务、提供文献档案、应用知识及技术支持等服务•协助进行产品的开发，混合调配等35种以上服务内容。营销过程中公司按照不同产品有侧重点地设计市场推广策略、渠道管理策略。同时通过全球并购快速发展。
VIMA经营模式和日本商社模式等等，都属于专业化大宗商品经营模式，国际化经营，获取商权，大规模运营、大范围投仓储资物流，金融服务和套期保值等等。
三、事业部产业协同
事业部的战略是成为扎根中国、全球运营的创新型的精细化工领先企业，在新能源、新材料、生物产业等领域提供创新、优质、绿色的产品和综合解决方案，与股东、员工和客户共享成长。
中化正在向BASF学习，其特点是一体化产业基地建设，一会会有介绍，特别是高度市场化的组织结构，销售是最前端，客户需要什么就生产什么、研发什么，因此研产销构成是哑铃型而不是传统的橄榄型。这充分说明了销售的重要性，这也是未来中化的模式，当然还有很长的路要走。但中化塑料现在就要关注事业部的产业基地建设，两化的协同等等。
四、会议目的
这次会议主题是：创新协同谋发展，凝心聚力再创业，希望大家针对内外部的挑战，通过学习专业化的工具和开放式的研讨，建设性的提出创新发展的思路和举措，业务板块的要创新思维，职能的要与时俱进，全面推动改革，并不断纠偏。使中化塑料继续健康快速发展，创造出更好的业绩。